从技术人员到营销帅才，再到跨国企业中国区的领航人，陈永正先将摩托罗拉推上了巅峰，后将强硬而傲慢的微软驯得服服帖帖。

　　穿着“唐装”跳洋舞，陈永正驾轻就熟，下一站NBA，看陈永正如何投篮……

    2007年9月19日，微软于上午10点半向大中华区所有员工群发了陈永正即将离职的邮件；2个小时后，NBA主席大卫•斯特恩在纽约宣布了陈永正的加盟。这一毫无先兆的消息迅速震动了业界，有人甚至担心“微软中国难寻陈永正合格继任者”、“离开陈永正的微软走向何方”。

　　陈永正何许人也，竟然在微软中国占有着如此不可或缺的地位？与一些满腹牢骚却难有作为的前任相比，陈永正的离去为何让人留恋不已？

　　从做技术到结合东方文化

　　作为技术人员出身，陈永正的真正发迹却在于他的东方文化背景，而最早为中国大众所熟悉是源于出任摩托罗拉中国区总裁，并将其发展到巅峰。

　　1980年，陈永正从美国俄亥俄州立大学毕业，作为应用数学和计算机双硕士学位的毕业生，他选择了正而八经的技术研究工作——芝加哥贝尔实验室，并且发展得相当顺利，不到4年就升到了部门经理。

　　这之后，陈永正觉得做技术已经差不多了，自己毕竟是东方人，最好还是结合东方文化与自己的技术背景做一些事情，如市场行销、市场管理、品牌推销等。1985年左右，亚洲经济正在起飞，台湾的发展尤为迅速，陈永正觉得这块空间很大。为了积累行销方面的经验，他就去做市场规划，主要业务是将“五号交换机”卖到包括台湾和香港在内的大中国区。

　　由技术转向市场并不像陈永正想象的那么容易，不久他就觉得自己理论知识太欠缺了，于是就参加了芝加哥大学EMBA班。学成之后的陈永正开始在中、美两国之间两地跑了。贝尔遇到很多市场方面的问题，特别是亚洲市场，陈永正的任务就是将中国区对产品的需求带到美国，由美国总部针对这些需求改进产品。当时派陈永正去有两个原因：有技术背景，能够很好地理解中国区对产品的需求；有东方的文化背景，适合公司本地化的需求。

　　“唐装化”摩托罗拉

　　到了1992年，在贝尔呆了9年后，陈永正开始对改革开放后火热的中国市场关注起来，就在这时，摩托罗拉负责中国区手机销售的李之柏找到陈永正，介绍他到摩托罗拉。

　　这正符合陈永正的职业发展需要：与贝尔相比，摩托罗拉更关注亚洲特别是中国市场，他回亚洲的机会要多些；同时摩托罗拉在无线通讯技术上走在世界的前列，比如模拟技术与蜂窝系统，他能够获得更大的发展空间。此外，贝尔像陈永正这样有东方文化背景的人很多，但在摩托罗拉负责国际市场的蜂窝部，他去了就只他一个。摩托罗拉要在亚洲推广产品和技术，拥有市场运作能力，肯定离不开有技术背景的华人。

　　从1993年开始，陈永正开始在中国做固定交换机、无线交换机。他认为：要在中国谋求更大的发展就必须寻找本土的合作伙伴。找谁最合适呢？“‘巨大中华’1993年开始起来，我们个个看好，大唐是邮电部的，我们跟大唐合作，建立起与邮电部的合作关系；金鹏是电子部的，与金鹏合作，建立起了与电子部的合作关系；华为的市场占有率越来越大，与它合作势在必行。”陈永正的策略如是思考，摩托罗拉的合作，不是为合作而合作，而是一种策略的整合。

　　与大唐的合作开始于1995年，极具偶然性。陈永正在亚运村开一个电信研讨会，闲下来与一个朋友聊天，说起合作开发GSM交换机的问题，对方问：大唐如何？陈永正说好啊。刚好大唐的人也在，就相约出去吃饭，一聊觉得很投机。陈永正立马向美国汇报。美国人开始不相信中国人的技术水平，陈永正就说：“中国像我这样的人很多，如果我在公司里面能做事的话，那么中国人也能做事；还有中国的开发成本低，不信的话可以到中国看看。”1996年初，合作不到七个月大唐就把第一个电话打通了，这让美国人大为吃惊。有了第一次合作，摩托罗拉与大唐就建立起了长远的合作。

　　1994年是无线接入的高潮，陈永正与华为谈无线接入，让华为用摩托罗拉的芯片。经过无线接入的合作之后，陈永正觉得华为是理想的合作伙伴，于是继续合作其他产品，从最初的GSM交换机一直合作到CDMA交换机。由于摩托罗拉自己不生产交换机，各地配合时都采用不同的交换机，比如在CDMA市场上，跟大唐接了、跟华为接了、跟贝尔也接了，整个占了很大的份额。

　　在陈永正的努力下，摩托罗拉中国从他加入时的160人发展到他离开时的13000人，天津有了摩托罗拉的亚洲通信生产基地，有了亚洲最大规模的芯片工厂和手机工厂。这在世界上除了美国就数中国最大，2001年中国区的营业额达到50亿美元，占其总额的1/6强。有人于是说，越来越分不清它是“摩托罗拉中国”还是“中国摩托罗拉”了，但是至少是穿着“唐装”的摩托罗拉。

　　软化微软

　　与这次闪电跳槽如出一辙，2003年8月11日下午，摩托罗拉中国公司正式对外确认了陈永正的离职；1个小时之后，他的名字出现在微软公司对外发布的任命通知中。

　　对于陈永正的离去有很多人不解，更多的人为其担忧——过去，微软中国有个“两年总裁”魔咒。成立中国分公司不过十一年，微软共换了四任负责人。微软中国的前总裁高群耀曾发牢骚说“在中国，连扫大街的老大爷都知道我的位置不好当”，这句话当然也适用于陈永正。

　　微软的难题是：它在中国赚了一些钱但没想象中多，做了不少“善事”但没落好，有人甚至称之为“过街老鼠”，陈永正需要解决微软长达11年的苦恼。

　　自从12年前成立中国公司以来，微软已经被牢牢地钉在了负面商业案例的靶子上。尽管它在北京的研究院吸引了中国最聪明的软件工程师，其良好的高校关系也使其多年成为中国大学生最理想的未来雇主。但是它恐吓中国盗版用户的律师函，混乱而多变的人事架构，糟糕的增长和收益；对政府和国企丛林的无知，认为中国市场欠了他们钱的傲慢；以及面对本土PC企业索要更优惠条件时的强硬态度，都被中国的政府官员、企业家和消费者们记在账上。

　　陈永正想洗脱过去这么多年来的形象，想把微软中国从人们的糟糕记忆中拿掉。没有人相信他能做到

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